Unter dem Titel „Das Ende des Fernsehens wie wir es kennen“ hat IBM eine Studie über die Entwicklung des Fernsehmarktes in Auftrag gegeben, für die über 100 Führungskräfte aus der TV-Branche, Wall Street-Analysten sowie Technik- und Wirtschaftsexperten aus den USA, Europa und Asien einer intensiven Befragung unterzogen wurden. Die Chefs von Kabel- Fernseh- oder Pay-TV-Konzernen kamen dabei genauso zu Wort wie Satellitenbetreiber oder Vertreter von Telekommunikationsunternehmen.
Die Quintessenz dieser kompakten Studie lautet: Die Programmanbieter müssen heute in verschiedene Strategien investieren, um künftig die verschiedenen Konsumentengruppierungen bedienen zu können. Der zunehmende Wettbewerb im Zuge der Konvergenz von Fernsehen, Telekommunikation und Internet führt dazu, dass die Branche auf verschiedenen Ebenen mit dynamischen Veränderungen und Innovationsdruck konfrontiert wird. Die weitere Entwicklung des Marktes wird ganz entscheidend durch den Zugang zum Content sowie das Nutzungsverhalten der Konsumenten geprägt.
Nach Einschätzung der Medienexperten werden sich zwei Arten von Konsumenten herauskristallisieren: Neben den klassischen „Couch Potatoes“, die passiv auf das bestehende TV-Programmangebot zurückgreifen, entwickelt sich eine neue Gruppe von aktiven Nutzern, die jederzeit überall über unterschiedliche Outlets Zugriff auf die gewünschten Inhalte haben möchte. Bereits heutzutage hat ein durchschnittlicher Haushalt in den USA die Wahl zwischen 91 verschiedenen Fernsehkanälen. Angesichts des sich explosionsartig vergrößernden Medienangebots mit zehntausenden von Podcasts, weltweit 43.000 Magazinen sowie über 350 Millionen Internet-Seiten wenden sich die Konsumenten immer mehr speziellen Inhalten zu. In den USA sehen bereits über die Hälfte aller Fernsehzuschauer Spartenprogramme, und auch in anderen Ländern ist eine ähnliche Entwicklung zu beobachten.
Sinkende TV-Werbe-Einnahmen
Angesichts der wachsenden Möglichkeiten, das Programm in Eigenregie zu gestalten, nimmt auch der Trend zur Individualisierung zu. Stark auf dem Vormarsch sind bereits die digitalen Festplattenrekorder, welche die Fernsehzuschauer bevorzugt dazu nutzen, um Werbung zu überspringen. In den USA werden für 2009 bereits Einbrüche in Höhe von sechs Prozent bei den Werbeeinahmen prognostiziert. In Deutschland werden hingegen moderatere Rückgänge in Höhe von 2,4 Prozent erwartet. Viele On-Demand-Angebote kommen oftmals sogar völlig ohne Werbung aus. Aufgrund dieser Entwicklung geraten die Werbung und der traditionelle 30-Sekunden-Spot umso mehr unter Druck, je mehr das Massenpublikum Zugriff auf die neuen Technologien erhält. Die immer größer werdende Werbe-Lücke erfordert daher die Entwicklung neuer Businessmodelle.
Der Konkurrenzkampf um den Content
Die zunehmende Konvergenz von Fernsehen, Telekommunikation und Internet führt zudem zu wachsenden Konkurrenzkämpfen unter den verschiedenen Playern, bei denen die Videoauswertung sowie die Distribution der Inhalte in anderen Formen eine zentrale Rolle spielen. Mit dem Einfluss der digitalen Technologie und des Internets auf das Fernsehen setzt sich auch das kanadische „Banff Greenpaper 2007“ auseinander. Als problematisch darin eingestuft wird beispielsweise, dass die Hollywoodstudios im Jahr 2006 einige ihrer Prime-Time-Programme für die Video-on-Demand-Auswertung an kanadische Kabelgesellschaften verkauft haben, während die kanadischen Sender für die Online-Auswertung keine Lizenzen erhielten.
Aber auch zwischen den herkömmlichen Videoanbietern sowie den Telekommunikationsgesellschaften fallen zunehmend die Grenzen. Da mit dem klassischen Telefonmarkt das bisherige Schlüsselgeschäft immer mehr unter Druck gerät, investieren die Telekommunikationsunternehmen von China über Italien bis zu den USA in Glasfaserleitungen, um künftig IP-basierte Videodienste anbieten zu können. In den USA sollen bis 2009 mehr als 34 Millionen Haushalte einen Glasfaseranschluss erhalten.
Neben diesen neuen Auswertungsformen stellen auch die Internetplattformen eine zunehmende Konkurrenz für das Fernsehen dar, weil sie eine potenzielle Alternative zu den traditionellen Programminhalten der Networks anbieten. Die Geschäftsführer der großen Fernsehstationen befürchten, dass sich die Portale im Internet in den nächsten fünf bis sieben Jahren zu den größten Konkurrenten entwickeln werden und die Rechteinhaber künftig dazu übergehen könnten, ihre Inhalte direkt über das Netz zu vermarkten. Inwieweit sich das Internet-Fernsehen durchsetzen wird, ist in der Branche umstritten. Fest steht nur, dass Sender, die kein besonderes Profil besitzen, mit dem sich die Zuschauer identifizieren können, vom Markt verdrängt werden. Wie der Entertainment-Ökonom Harald Vogel konstatiert hat, versuchen die Sender und Rechteinhaber ein Modell zu finden, das es ihnen ermöglicht, einen Teil des Gewinns zurückzubekommen, der ihnen durch die neuen Sehgewohnheiten der Konsumenten verloren geht. Dieses Feld hat die BBC bereits 2005 mit der Einführung von „My BBC Player“ besetzt. Die dabei eingesetzte Technologie ermöglicht es den Konsumenten, sich über das Netz mit Hilfe eines Flash- oder Windows Media-Players kostenlos Beiträge oder Dokumentationen aus dem Archiv des größten europäischen Senders zu downloaden.
Gewinne mit neuen Technologien
Zu den bislang größten Erfolgskonzepten im Online-Bereich gehört der iTunes Music Store, mit dem die Walt Disney Company, ABC und Apple gemeinsam einzelne Folgen von beliebten US-Serien entgeltlich zum Download anbieten. Schon 2003 wurde mit der Einführung des iPods bewiesen, dass sich mit neuen Technologien durchaus neue Gewinne generieren lassen. Eine große Trendwende wird nach Schätzung der Experten allerdings erst eintreten, wenn das Massenpublikum sein Nutzungsverhalten signifikant ändert. Gehen die Zuschauer beispielsweise dazu über, ihre Programme nur noch ganz gezielt auszuwählen, schmälert das den Wert von den Werbetrailern vor und nach den Sendungen und wird sich damit erheblich auf das gesamte Marketing und die Promotion auswirken.
Eine zentrale Rolle spielt dabei die so genannte „Kluft zwischen den Generationen“, die in den nächsten Jahren immer größer werden wird.
Während die „Massive Passives“ ihre traditionellen Sehgewohnheiten beibehalten werden, wächst mit den „Gadgetiers“ eine Gruppe von PC-erfahrenen Medienkonsumenten heran, die selbständig nach neuen Online- und Programmangeboten suchen. Über viel Zeit und wenig Geld verfügen hingegen die „Kool Kids“, für welche die Nutzung mobiler Engeräte der Dreh- und Angelpunkt ihres sozialen Lebens darstellt. Auf diese sich verändernden Nutzungsgewohnheiten müssen die Programmanbieter mit komplexen Strategien eingehen, sofern sich auch künftig am Markt behaupten wollen.
Der Schlüssel zum zukünftigen Erfolg
Den Schlüssel, um sich erfolgreich in der Fernsehindustrie der Zukunft zu positionieren, bilden laut Studie folgende Schritte: Segmentierung, Innovation, Experimentierfreudigkeit, Mobilität, Offenheit und Reorganisation.
Die Segmentierung der Konsumenten in verschiedene Gruppierungen dient dem Zweck, alle Zielgruppen bedienen zu können. Dafür ist es erforderlich, sich die entsprechenden Nutzungsdaten der Konsumenten zu beschaffen und diese zu analysieren, um maßgeschneiderte Produkte und entsprechende Service-Leistungen für die unterschiedlichen Zielgruppen anbieten zu können. Durch diese psychographische Unterteilung, die sich auf Preispakete, die technische Einbindung, Form der Inhalte, Auswertungsfenster und Werbeformate beziehen, erhalten die Firmen die erforderlichen Informationen, um auf die Marktanforderungen zu reagieren. Das bedeutet, dass die Programmanbieter parallel zu ihren traditionellen Kanälen für die „Massive Passives“ neue Angebote für die „ Gagetiers“ und die „Kool Kids“ entwickeln sollten, die mit ganz anderen Marketingstrategien beworben werden müssen. Denn die Devise „Eine Größe für alle“ funktioniert in diesem heterogenen Markt nicht mehr.
Innovationen sind hingegen gefragt, um langfristig die Marktposition zu festigen. Dazu gehört es, neue, innovative Inhalte, Pakete oder auch gestaffelte Preissysteme für neue und alte Auswertungsfenster anzubieten. Um damit Gewinne erwirtschaften zu können, kommt es darauf an, die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit mit dem richtigen Preis zu vermarkten. Dazu müssen die Inhalte auf neuen Plattformen präsentiert werden. Zudem ist es wichtig, entsprechende Preisstrategien für die digitalen Downloads oder On-Demand-Modelle zu entwickeln, welche die Konsumenten zu zahlen bereit sind und in die zugleich sämtliche Kosten einkalkuliert sind.
Innovation setzt jedoch zunächst die Bereitschaft zum Experimentieren voraus. Dazu zählt, Marktprozesse unter Einbeziehung des Konsumentenverhaltens zu steuern, die Produkte permanent zu verfeinern, aber auch neue Werbeformen zu testen, die den klassischen 30 Sekunden-Spot ablösen.
Um neue Businessmodelle zu kreieren, müssen die Firmen auch in neue Messmethoden investieren, mit denen sie das Verhalten der Konsumenten genau studieren können. Da hochgerechnete Einschaltquoten nicht mehr ausreichen werden, um die Nachfrage nach pseudo-individuellen Produkten und Diensten zu ermitteln, müssen Analyseverfahren eingesetzt werden, mit denen sich das individuelle Zuschauerverhalten nachverfolgen lässt.
Um die „Gadgetiers“ anzusprechen, die sowohl mobile Endgeräte als auch Medienerfahrung besitzen, müssen die Unternehmen die Inhalte für mobile Anwendungen entsprechend aufbereiten. Gelungene Beispiele dafür sind der digitale Festplattenrekorder TiVoToGo in den USA, von dem sich die aufgenommenen Programme problemlos auf den PC sowie Windows-basierte Handhelds überspielen lassen, oder auch die Porto Media-Technologie in Irland. Mit diesem System kann ein Film in DVD-Qualität in weniger als 20 Sekunden auf eine SD-Karte gebrannt werden. Dem Moor’schen Gesetz zufolge werden die Kosten für 10.000 Stunden Videospeicher, die 2005 noch bei 2.205 Dollar lagen, im Jahr 2.010 auf 56 Dollar sinken.
Unternehmen auf den Prüfstand stellen
Um eine optimale Entwicklung und Distribution der Inhalte zu gewährleisten, benötigen die Unternehmen zudem offene und standard-basierte Netzwerke, die den Unternehmen sowohl eine wachsende Flexibilität als auch eine entsprechende Kosteneffizienz ermöglichen. Der größte chinesische Sender CCTV gewährt den Zuschauern zum Beispiel über ein Standard IP-Netzwerk Zugriff auf Archivbeiträge oder Live-Sendungen. Aber auch von der weltweiten Einführung von HDTV erhoffen sich Rechteinhaber, Programmanbieter und Elektronikfirmen neue Möglichkeiten, mit denen sich Geschäftsmodelle für die Zukunft kreieren lassen.
Um in diesem künftigen Wettbewerb mithalten zu können, sollten vorausdenkende Firmenchefs ihr Unternehmen sowohl intern als auch extern auf den Prüfstand stellen. Während es bei der internen Analyse um differenzierte Fachkenntnisse und wettbewerbsfähige Ressourcen geht, zählt nach außen hin die Bewertung des Unternehmens auf dem internationalen Finanzmarkt.
In den nächsten fünf bis sieben Jahren sollten die großen Fernseh- und Medienfirmen, so rät die Studie, bei einer Kapitalisierung durch vertikale Zusammenschlüsse oder Übernahmen strategisch den Trends auf dem Finanzmarkt folgen. Wie unter anderem die spektakuläre Übernahme von YouTube durch Google für 1,65 Milliarden Dollar gezeigt hat, verzeichnen gerade die neuen, spezialisierten Player im Medienbereich oftmals wesentlich höhere Wertzuwächse als die traditionellen, diversifizierten Medienkonzerne.
Birgit Heidsiek
(MB 02/08)
